Hindernisse und Fallstricke der agilen Transformation


Andreas Göhl

In den letzten Jahren wagen immer mehr Organisationen die agile Transformation, also den Weg vom klassischen, phasenbasierten Vorgehen, hin zur Agilität. Während der Anteil klassischer Projekte in den letzten 5 Jahren stetig zurück ging, geben inzwischen mehr als zwei Drittel der Befragten an, eine agile Vorgehensweise zu verfolgen.

Trotz des steigenden Anteils des agilen Vorgehens in den Organisationen bleibt der Erfolg der agilen Transformation häufig hinter den Erwartungen zurück. So sind mehr als zwei Drittel der Befragten mit dem agilen Vorgehen nicht zufrieden. Lediglich 26% geben an, dass ihre Erwartungen mit dem agilen Vorgehen erfüllt werden oder dass sie mit dem Vorgehen sehr zufrieden sind.

Dies zeigt deutlich, dass die Komplexität der agilen Transformation häufig unterschätzt wird. Es gibt hierbei zahlreiche Hindernisse und Fallstricke, die es zu kennen und zu überwinden gilt, um den Weg vom klassischen, phasen-orientierten Vorgehen hin zur Agilität erfolgreich zu meistern.

Nicht alles passiert innerhalb agiler Entwicklungszyklen

Generell sollte in agilen Vorhaben (Unabhängig von der Skalierung) der Wert und auch der Aufwand eines gut gepflegten Backlogs nicht unterschätzt werden.

Auch bei einem agilen Vorgehen findet ein Teil der Arbeit vorgelagert statt, in der zunächst ein initiales Backlog erstellt werden muss. Fehlt ein solches Backlog, führt dies zu einer hohen Unsicherheit darüber was überhaupt entwickelt werden soll und zu Leerläufen in der Entwicklung. Zudem sollten Anforderungen, welche einen hohen Einfluss auf die Architektur des Systems haben oder die grundlegenden Rahmenbedingungen für ein Produkt definieren, zwingend vor dem Start der Realisierung ausreichend detailliert sein.

Späte Änderungen an grundlegenden Rahmenbedingungen während der Entwicklung können ansonsten sehr teuer werden und die «Time to Market» eines Produktes massiv verlangsamen oder sogar verunmöglichen.

Tipps:

  • Eine Vision für das Produkt zu Beginn des Vorhabens hilft den Fokus zu setzen und regelmässig zu validieren ob man auf dem richtigen Weg ist.
  • Konzepte wie «Design Thinking», «Design Sprint», «Story Mapping» oder «MVP» helfen bei der initialen Erstellung eines Backlogs.
  • Im Minimum muss ein initiales Epic – Backlog mit ersten Features vor dem Start der Realisierung erstellt werden. Erste Stories sind ebenfalls wünschenswert
  • Requirements Engineering im agilen Setup ist ein kontinuierlicher Prozess
  • Anforderungen unterschiedlicher Granularitäten (Epics, Features, Stories) sollten kontinuierlich verfeinert und priorisiert werden, um einen kontinuierlichen Fluss in der Umsetzung zu unterstützen.
  • Requirements-Engineering und Business-Analyse geschieht ausserhalb von Sprints und agilen Teams und kontinuierlich während der Umsetzung. Diese Tätigkeiten können aber mit anderen agilen Praktiken wie Kanban gut organisiert werden.

Scope, Budget und Zeit sind nicht verhandelbar?

Betrachtet man die Entwicklung eines Produktes, sind aus Sicht der Agilität zunächst drei Dimensionen des Vorhabens zu beachten.

  • Zeit
  • Scope
  • Budget

Als vierte Dimension wird häufig noch die Qualität aufgeführt, wobei die Reduktion der Qualität eines Produktes zugunsten der drei anderen Dimensionen nicht empfehlenswert ist.

Während beim klassischen Vorgehen in der Regel der Scope fix ist und das Budget sowie die zeitliche Dimension flexibel sind, setzt das agile Vorgehen auf einen flexiblen Scope bei fixer Zeit und Budget. Jedoch wirkt sich unabhängig vom Vorgehen (agil oder klassisch) eine zu strikte Definition und Handhabung von Scope, Budget und Zeit negativ auf die Qualität des Produktes und die Kundenzufriedenheit aus.

Abstriche bei der Qualität, der vierten Dimension, haben jedoch im Nachhinein Einfluss auf die anderen drei Dimensionen und führen …

  • … zu einer Verschiebung bei der zeitlichen Dimension, da das End-Produkt den Qualitätsansprüchen für einen produktiven Einsatz nicht genügt und nachgebessert werden muss.
  • …. mittelfristig zu einer Verlangsamung der Liefergeschwindigkeit aufgrund von Bug-Fixing und zusätzlich erforderlichem Refactoring
  • … zu einer Verschiebung beim Scope, da einzelne Features aufgrund von Qualitätsmängeln nicht produktiv genutzt werden können.
  • … zu einer Überschreitung des Budgets, da die Beseitigung der qualitativen Mängel nur durch höheres Budget und mehr Ressourcen termingerecht zu realisieren ist.

Beim agilen Vorgehen sind also Zeit und Budget fix, wohingegen der Scope zwingend variabel sein muss. Ein fixes Budget ist in der Regel durch stabile, agile Teams gegeben. In der zeitlichen Dimension wird die Stabilität über regelmässige Iterationen in der Entwicklung erreicht.

Im Idealfall folgt die Entwicklung also dem Prinzip von «Time and Material». Dies wird häufig bei Vorhaben angewendet, bei welchen eine akkurate Schätzung des Aufwands nicht möglich ist oder eine Änderung der Anforderungen während der Umsetzung wahrscheinlich ist. Dadurch ist «Time and Material» insbesondere bei agilen Vorgehen zu empfehlen, da Agilität darauf basiert schnell auf Änderungen reagieren zu können.

Gerade diese Flexibilität beim Scope ist die Stärke des agilen Vorgehens und ermöglicht eine Ausrichtung aller Beteiligten auf das Ziel der grösstmöglichen Kundenzufriedenheit.

Nur wenn die notwendige Flexibilität in der Vorgehensweise gegeben ist, kann schnell und unkompliziert auf Änderungswünsche der Kunden eingegangen werden.

Tipps:

  • Stellen Sie sicher, dass zu starre Vorgaben bei Zeit, Budget und Scope nicht zum Hindernis bei der agilen Transformation werden.
  • Der Scope sollte während der Umsetzung so lange wie möglich flexibel bleiben, um schnell auf Änderungen der Kundenbedürfnisse reagieren zu können.
  • Der Scope muss sich stetig anpassen können, um den bestmöglichen Kundennutzen zu erreichen.
  • Stellen Sie das Ziel (Vision) und den Kundennutzen ins Zentrum der Entwicklung.
  • Die Übergabe der Verantwortung für den Scope an agile Teams ist der beste Weg die Entwicklung eines Produktes, welches die Bedürfnisse des Kunden bestmöglich erfüllt, zu gewährleisten.

Fazit

Agilität heisst also nicht, dass alles durch agile Teams z.B. in Scrum passieren muss. Auch betrifft die agile Transformation mehr als nur die Einführung agiler Methoden. Sie erfordert auch Anpassungen in der Organisation. Im Rahmen der Einführung agiler Methoden muss das magische Dreieck zwischen Budget, Zeit und Scope zwingend auf den Kopf gestellt werden, um über einen variablen Scope ein agiles Vorgehen überhaupt erst zu ermöglichen.

Im zweiten Teil der Blog-Serie werden die Gründe für eine agile Transformation, sowie der durch die Einführung agiler Methoden durchgeführte Change-Prozess näher betrachtet. Bleiben Sie also gespannt welche Hindernisse und Fallstricke auch hier auf Sie warten.

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