Die Essenz von Kultur ist “How things are getting done around here”

SwissQ ist in den letzten Jahren sehr schnell gewachsen. Die Kultur und der Spirit sind jedoch gleich geblieben. Man weiss ja, dass sich Kultur mit rapidem Wachstum auch ändert. Anfang 2015 ist der SwissQ Culture Code erschienen. Es ist ein Dokument, das die Kultur und den Spirit (manche nennen das SwissQ Magic) in Worte fasst.

Ich habe mich mit Adrian Zwingli (CEO) und Susanne Krause (Senior Consultant) über den Culture Code und Themen wie “Jammern auf hohem Niveau”, oder “Re-Thinking und Iterating” unterhalten.

Wie entsteht Kultur im Unternehmen?

Adrian: Unternehmenskultur entsteht, ob man will oder nicht. Sie ist einfach da. Die Essenz von Kultur ist: “How things are getting done around here”. Jeder hat aber eine eigene Wahrnehmung einer Situation. Wie man etwas macht, wie man miteinander umgeht ist perspektivenabhängig. Darum haben wir uns entschlossen dies nicht dem Zufall zu überlassen und versucht die für uns wichtigen Elemente zu definieren, so gut es überhaupt möglich ist. Kultur ist ja sehr abstrakt.

Susanne: Ich sehe es ähnlich, im Sinne von “Kultur ist einfach da”. Wenn Menschen auf einander treffen, miteinander interagieren und arbeiten, dann entsteht Kultur. Sobald mehrere Menschen auf einem Haufen sind, ist Kultur vorhanden. Da jeder Mensch individuell ist, sind verschiedene Ansichten und Werte vorhanden. Die Kultur lebt vom und durch den Menschen.

Adrian, kannst Du mir ein Beispiel geben, wie SwissQ versucht die Kultur besser zu machen, als irgendwo anders?

Adrian: Ich denke Susanne hat dies sehr gut formuliert. Es hängt davon ab welche Werte man repräsentiert. In alltäglichen Diskussionen bei der SwissQ stellen wir uns die Fragen, ob und wie wir agieren wollen. Dann berufen wir uns auf unsere Werte und sagen öfter auch „Nein“. Zum Beispiel bei der Rekrutierung. Wir lehnen öfters Bewerbungen ab, weil der Faktor Mensch nicht stimmt.

Susanne: Es ist zu einem gewissen Grad auch schwer zu beurteilen, ob die Kultur gut oder schlecht ist. Natürlich gibt es Werte, welche man überhaupt nicht gutheissen kann. Aber es gibt bestimmte Dinge, bei welchen eine Person sagen kann, ob diese einem persönlich passen oder nicht. Ich glaube als Unternehmen müssen wir uns einfach fragen, wie wir ticken und was uns speziell macht. Und daraufhin müssen wir uns fragen, was wir davon weiterführen wollen. Die SwissQ muss sich bewusst werden, was deren Kultur tatsächlich ist.

Adrian: Bewusst mit Kultur umzugehen wird oft unterschätzt und selten gemacht. Allein schon bewusst eine Diskussion über Kultur zu führen, ist sehr gut weil das Thema dadurch auf dem Tisch liegt. Ich glaube es ist ein Riesenschritt, dass man sich offen über die Nuancen der Unternehmenskultur unterhalten kann. Da sind wir bei der persönlichen Perspektive. Jeder hat seine Sicht. Die Realität ist aber natürlich immer anders als die eigene Perspektive.

Aus eurer Perspektive, wie wichtig ist Unternehmenskultur im Informationszeitalter?

Susanne: Eigentlich hat die erste Frage dies für mich bereits beantwortet, weil Kultur insofern wichtig ist, als dass sie einfach da ist. Die wichtigere Frage für mich ist, wie wir damit umgehen.

Adrian: Ich glaube, dass das Thema Kultur im Informationszeitalter in Unternehmen dominanter wird. Früher konnte ein Unternehmen sein gewünschtes Bild nach aussen erschaffen. Als Henry Ford seine Autos in Detroit herstelle und in New York verkaufte, wussten die Käufer nicht genau was in der Firma drin ablief. Heutzutage ist es einfacher an Informationen zu gelangen und somit schwieriger etwas unter den Teppich zu kehren. Das bedeutet, die Unternehmenskultur ist plötzlich nicht mehr eine Blackbox − sie dringt nach aussen. Weil man sich ein schlechtes Image nicht mehr leisten kann, ist das Thema Kultur dominanter.

Ist es schwierig Kultur aufs Papier zu bannen, weil man so viel Vision hineinbringt? Weil der Spagat zwischen Status Quo und Vision getätigt werden muss?

Adrian: Nicht zwangsläufig. Aber Vision sollte unbedingt ein Teil sein. Die Frage ist, ob dieser Teil immer noch den bestehenden kulturellen Werten des Unternehmens entspricht. Es muss aspirierend sein. Es ist absolut legitim die Kultur immer wieder verbessern zu wollen. Ich finde also, ein Kulturmanifest auf Papier soll eine Vision sein, an der wir uns im Alltag ausrichten. Wenn zwei Sachen aus dem Kulturbereich gut sind und man sich gerne nach beiden ausrichten will aber merkt, dass man in einem Konflikt steckt, soll man sich hinterfragen und darüber diskutieren. Ich kann sagen, dass Kapitel des Culture Codes regelmässig in den SwissQ GL-Sitzungen durchdiskutiert werden. Wir fragen uns, ob wir unsere Entscheidungen und Aktivitäten nach dem was da im Dokument steht ausgerichtet haben. Es sind hochspannende Diskussionen. Wir sagen nicht, dass wir es perfekt machen. Aber wir widmen uns der Sache und versuchen daraus zu lernen.

Susanne: Ich glaube auch, dass es nicht darum geht es perfekt zu machen.

Adrian: Das wäre auch anmassend! (Beide lachen)

Susanne: Auch die Retro, oder das Re-Thinking über die geschriebene Kultur ist nicht einfach. Wir haben ja festgestellt, dass diese anders sein kann, als die Gelebte. Also müssen wir da auch immer wieder gucken ob wir auf dem Weg sind. Stimmt das, was wir aufgeschrieben haben, mit dem überein, was wir leben und leben wollen? Man kann auch versuchen herauszufinden, woran es liegt, wenn das Geschriebene mit dem Gelebten nicht übereinstimmt.

Adrian: Genau! Aber wir sind her schon auf einem sehr hohen Standard. (Lacht) Wenn man es mit anderen Unternehmen vergleicht, sind wir schon sehr weit.

Susanne: Ich finde es immer schlecht sich mit anderen zu vergleichen.

Adrian: Nein, ich meine es eher nach dem Motto: “Reklamieren auf hohem Niveau”. Gestern im Quarterly GL Meeting habe ich mit einem Mitarbeiter gesprochen, welcher frisch bei der SwissQ ist. Er sagte, für ihn sei es ein grosses Erlebnis, mit welcher Offenheit diskutiert wird. Wir beginnen zum Beispiel unsere Quartalsplanung mit einer Retrospektive und schliessen den Tag mit einer Retrospektive ab. Konstant wird gefragt: Was lief gut, wo können wir uns noch verbessern? Es wird alles auseinandergenommen. So etwas hat er noch nie erlebt. Und wir denken immer wieder, wir müssten noch hier und da verbessern, an dieser und jener Stelle noch schrauben. Wenn jemand von aussen die Arbeitsweise der SwissQ betrachtet, dann sagt diese Person oft “Hey Jungs und Mädels, das Jammerniveau ist schon sehr hoch” (Alle lachen) Also, sich nicht mit anderen vergleichen. Aber vielleicht sollte man ab und zu auch in andere Firmen rein sehen. Dann wird man merken: Ach so schlecht sind wir gar nicht.

Susanne: Fangen wir schon mit dem Vergolden an? (Lacht)

Adrian: Eher mit dem Relativieren.

Susanne: Ja! Man nimmt das aber auch gerne als Ausrede. “Die anderen sind ja noch schlechter.”

Adrian: Nein, das darf nicht sein!

Warum, wie und wann ist der Culture Code entstanden?

Adrian: Das Warum kann ich Dir nicht eindeutig beantworten. (Lacht) Ich glaube es ist ein Bauchgefühl, eine intrinsische Motivation. Ich habe mich schon länger mit dem Thema Firmenkultur befasst und wie man diese auf moderne Art und Weise zugänglich machen kann. Dann haben wir mit den ersten Iterationen begonnen. Ich habe sehr viel Zeit investiert, weil ich zuerst viele Betroffene von der Idee überzeugen musste. Daraufhin – vor 1,5 Jahren – haben wir begonnen die einzelnen Themen festzulegen. Das hat dazu geführt, dass 8 aus 14 Kapiteln übriggeblieben sind.

Susanne: Aus 14 oder 40?

Adrian: Aus 14 Kapiteln. Themen wurden zusammengeführt oder schweren Herzens herausgenommen. Es war ein iterativer Prozess. Wir haben unheimlich lange daran geschliffen und immer wieder Feedback von verschiedenen Mitarbeitenden eingeholt. Sie haben die eine oder andere Stunde mit mir im Sitzungszimmer verbracht. Aus der einen Stunde sind manchmal auch drei Stunden geworden. Ich glaube, alles in allem gaben ca. 15 Leute, welche bereits länger bei der SwissQ sind, punktuellen Input. Das, was nun drinsteht, ist die Essenz davon. Aber auch hier ist es wieder eine Abstraktionsebene. Kultur ist viel mehr als nur das (Zeigt auf den Culture Code). Wir mussten uns eingestehen, dass wir schlicht und einfach nicht alle befragen und daraufhin auch noch alle Meinungen kondensieren und auf 140 Seiten zusammenfassen können.

Susanne: Vielleicht hätte die Menge der Mitarbeiter soviel zusammengestrichen und einen absolut genialen Zweizeiler hervorbringen können? (Lacht)

Adrian: Das ist durchaus möglich. Diejenigen, welche mit mir zusammenarbeiten wissen, dass ich leider ein Perfektionist bin. Mir ist das Thema Kultur so wichtig, sodass ich es nicht auf zwei Zeilen eindampfen will. Ich denke, es sollte fassbar und eine Handlungsanweisung sein. Es soll uns im Alltag begleiten, wodurch es ein wenig grösser geraten ist.

Wie viel des Culture Codes sind Vision und wie viel ist Realität?

Adrian: Ich glaube, man kann nicht sagen 40 Prozent oder 20 Prozent ist Vision. Auch hier ist es wieder eine Frage der Perspektive. Es hat zum Beispiel ein Kapitel über Entscheidungen fällen. Jetzt sagen wahrscheinlich diejenigen, welche selten Entscheidungen fällen, dass das eine Vision wäre, da sie selbst nicht davon betroffen sind. Ich kann sagen: Das Kapitel ist zu 70 oder 80 Prozent Realität. Ich muss aber immer wieder an die Leute appellieren, dies auch umzusetzen. Es ist kein Umerziehen, bitte nicht falsch verstehen! Man weist die Leute eher darauf hin und zeigt auf, dass es auch andere Wege gibt, als nur die aus der Vergangenheit, oder aus anderen Firmen bzw. Kundenunternehmen. Gerade ihr als Consultants habt die Challenge, dass ihr die Kultur des Kunden und der SwissQ gleichzeitig miterlebt. Kann man diese zwei wirklich trennen, oder gibt es manchmal eine Mischung davon? Oder gewisse Situationen, in welchen die Kundenkultur massiv nach innen drängt und unseren Entscheidungsraum stark eingrenzt. Da kann die Wahrnehmung sicher verschieden sein.

In welchen Punkten sind wir noch am weitesten von der Realität entfernt?

Adrian: Das bedeutendste Kapitel ist das wohl am wenigstens beachtete, Kapitel 8 „Wir sind permanent in Veränderung“. Es handelt von der Verantwortung aller, Komplexität aus dem Unternehmen herauszunehmen, anstatt diese hinzuzufügen. Und ich kann sagen, im Alltag müssen Mitarbeitende oft darauf hingewiesen werden. Es ist einfacher Regeln und Prozesse neu zu definieren, als die Organisation zu hinterfragen und Bestehendes wegzulassen.

Adrian: Im Alltag habe ich oft Themen auf dem Tisch, bei welchen ich entscheiden muss, ob ich damit Komplexität hinzufüge oder wegnehme. Ich finde jeder Mitarbeiter müsste in seinem Jahresgespräch das Ziel haben, Komplexität zu reduzieren.

Anton: Wow, das ist ganz schön ehrgeizig…

Susanne: … und schwer zu messen.

Adrian: Es ist eine Grundhaltung. Es gibt Menschen, welche gerne hinzufügen. Übrigens gibt es viele Unternehmen, welche den Mitarbeitern Unmengen an Grenzen setzen, damit diese keine Komplexität hinzufügen. Wir bei der SwissQ sind da anders und geben den Mitarbeitenden möglichst viel Freiraum. Dies bedeuten dann auch die Verantwortung zu tragen und mit Komplexität bewusst umzugehen.

Dies ist das Ende des ersten Teils, des Interviews zum SwissQ Culture Code. Im zweiten Teil diskutieren die Teilnehmer Treiber und Gefahren guter Unternehmenskultur und wieso „Small constant change“ Unternehmen erfolgreich macht.

Falls Sie am SwissQ Culture Code interessiert sind, können Sie diesen gerne hier bestellen.