Big Room Planning: Was ist das?


Björn Schuster, Senior Consultant

Big Room Planning ist ein Event in einigen agilen Frameworks. Es beschreibt ein Planungsevent von mehr als einem Team, am gleichen Ort, zur gleichen Zeit (idealerweise).

Ja, die meisten agilen Frameworks sehen vor, dass das ganze Team anwesend ist (mindestens jedoch Vertreter der Teams). Dazu benötigt man meist einen recht grossen Meetingraum oder -saal. Daher kommt der Name «Big Room Planning».

Die Planung an sich findet ähnlich statt wie beispielsweise im Scrum Framework [1]. Der mögliche Planungsscope wird den Teams vorgegeben. Diese entnehmen dann der Priorität entsprechend die zu planenden Elemente (Stories, Feature, Epics – je nach verwendeter Nomenklatur). Dabei wird natürlich die zur Verfügung stehende Umsetzungszeit berücksichtigt. Die Umsetzungszeit sollte keine allzu grosse Zeitspanne sein, da sonst die Planung entsprechend ungenauer wird. Ideal sind Zeitspannen zwischen zwei Wochen und drei Monaten. Die Dauer des Planungsevents richtet sich nach der zu planenden Zeitspanne.

Die Teams teilen die Zeitspanne für sich auf, identifizieren Abhängigkeiten – zu anderen Teams oder Drittparteien, die möglicherweise im Planungsevent vertreten sind oder auch nicht – und Risiken, sowohl für sich wie auch Risiken, die alle Teams betreffen würden.

Das Ergebnis ist ein Plan mit Abhängigkeiten und Risiken

Das Ergebnis ist ein Plan, welche Anforderungen im definierten Zeitfenster, mit welchen Abhängigkeiten und Risiken umgesetzt werden können. Teilweise wird der erstellte Plan mit zu erreichenden Zielen ergänzt, ähnlich den Sprint-Zielen im Scrum. Diese Ziele zu erreichen ist dann das Ziel des geplanten Zeithorizonts. Durch die Verschiebung weg vom einfachen befolgen eines Plans, hin zu Erreichung eines Ziels mit Mehrwert, soll den beispielsweise aus Feedback resultierenden Kurskorrekturen Rechnung getragen werden.

Die folgenden Bilder zeigen typische Ergebnisse eines Big Room Plannings. Es handelt sich um sogenannte «Programm Boards». Ersichtlich ist die geplante Fertigstellung der Elemente (in den Spalten) sowie deren Abhängigkeiten (die Verbindungen zwischen den Elementen).

Big Room Planning, warum macht man das?

Big Room Planning klingt erst mal nach etwas recht unvorstellbarem: wir sollen die Mitglieder aller involvierten Teams einladen und gemeinsam in einen Raum «sperren»?

Das kann doch nichts werden, das ist viel zu teuer, das ergibt ein Chaos.

Dies ist oft die Antwort, die von Managern oder Projektleitern zu hören ist, wenn ihnen ein Big Room Planning vorgeschlagen und erklärt wird.
Doch das Big Room Planning hat sehr viele Vorteile, die die Nachteile (hauptsächlich Kosten und Zeit) deutlich überwiegen:

  1. Gemeinsames Verständnis was erreicht werden soll, kann auf diese Weise schnell und eindeutig erlangt sowie verbreitet werden.
  2. «Einschwören» aller Teilnehmer auf ein gemeinsames Ziel (ähnlich dem traditionellen Projekt-Kick-Off).
  3. Realistischen Plan erstellen durch die, die die Arbeit anschliessen erledigen.
  4. Abhängigkeiten identifizieren => wer weiss schon besser wo die Abhängigkeiten sind, als die, die die Arbeit machen?
  5. Risiken identifizieren, sowohl auf Teamebene als auch Risiken die alle Teams betreffen würden.
  6. Gegenseitige Bewertung der Pläne und somit des Gesamtplans des Team aus Teams.

Die positiven Arbeitsergebnisse überwiegen den Vorwurf der ‹Zeitverschwendung›.

Die genannten Punkte würden sonst beispielsweise durch Projektleiter, Teamleiter und PMO Mitarbeiter gemacht, meist unter Zuhilfenahme von Teammitgliedern, in unzähligen Planungs- und Koordinationsmeetings. Dies wiegt die Kosten des Big Room Planning locker auf. Insbesondere das Thema Alignment und schlussendlich auch Commitment der Teams würde auf anderen (traditionellen) Wegen sonst nur recht schwer zu erreichen sein. Für diesen Punkt gibt es keine wirkliche Alternative.

Big Room Planning: Wie macht man das?

Die Durchführung des Big Room Planing erweist sich bei guter Vorbereitung als recht einfach.

  • Der mögliche Scope muss auf einem Detaillierungsgrad sein, der genügend Hinweise gibt, was erreicht werden soll und wie die Erreichung geprüft wird, aber auch so High-level, dass den Teams genügend Spielraum bleibt, um entsprechende Learnings und Feedback berücksichtigen zu können.
  • Die Teams kennen diesen möglichen Scope bereits (zumindest im Groben) vor dem Planning.
  • Der für das Team zuständige Product Owner (wenn dieser nicht existiert, evtl. auch der Teamleiter) kennt den möglichen Scope etwas genauer, damit er auf mögliche Fragen antworten kann.
  • Das Produktmanagement (wenn dieser nicht existiert evtl. auch der Abteilungsleiter) auf der höheren Stufe als ein einzelnes Team, kennt die Elemente des möglichen Scopes sehr gut.
  • Mögliche Limitierungen oder Vorgaben, wie architektonische, technische oder zeitliche Rahmenbedingungen, sind bekannt und können spätestens am Big Room Planning den Teams bekannt gemacht werden.
  • Das Produktmanagement kann erklären warum der für die Planung vorgesehene Scope so gewählt wurde wie er vorliegt und was der Mehrwert der einzelnen Bestandteile des Scores ist.
  • Der mögliche Scope wurde noch keiner Stelle gegenüber definitiv versprochen, da erst nach dem Big Room Planning klar ist, was die Teams überhaupt leisten können.
  • Teams / Teilnehmer verstehen, wie das Big Room Planning abläuft und was von ihnen erwartet wird. Besonders, dass sie wirklich selber die Aufgaben aufplanen müssen.
  • Falls Elemente neu zu priorisieren sind, müssen die relevanten Entscheidungsträger anwesend sein und diese Entscheidung treffen können.
  • Für Abhängigkeiten sollen alle relevanten Ansprechpartner anwesend oder zumindest erreichbar sein.
  • Zum Adressieren von manchen Risiken und Abhängigkeiten muss das Management verfügbar (idealerweise anwesend) sein, um Entscheidungen treffen und entsprechende Massnahmen in die Wege leiten zu können. Dazu gehören beispielsweise Risiken direkt anzugehen, die Entscheidung treffen ein Risiko zu akzeptieren oder auch die Priorität für eine Abhängigkeit bei dem Team definieren zu können, zu dem eine Abhängigkeit besteht.

Wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, steht einem erfolgreichen Big Room Planning nichts im Weg.

Big Room Planning: Wie macht man das nicht?

Die folgende Liste enthält Punkte die ein erfolgreiches Big Room Planning erschweren oder verhindern können. Diese sind als Anti-Pattern zu verstehen.

  • Den Überblick während dem Big Room Planning verlieren. Um dies zu vermeiden, gilt es auf folgende Punkte zu achten: Welcher Teil des möglichen Scopes bereits eingeplant ist, welcher gerade von den Teams geplant wird und welcher noch nicht eingeplant wurde.
  • Das Mittel der Wahl im Big Room Planning sollte so einfach wie möglich sein: Post-its, Stifte und eine (Pin) Wand. Es sollte vermieden werden ausschliesslich mit elektronischen Mitteln zu arbeiten; das schliesst immer einen relativ grossen Teil des Teams aus. Es ist möglich, dass alle um einen Bildschirm stehen können, nicht alle das Tool gleichzeitig oder gleich gut bedienen können, das Tool im Vordergrund steht und nicht mehr der Austausch der Teammitglieder untereinander sowie mit den anderen Teams. Nichts geht über direkte Kommunikation. Aus diesem Grund erfolgt das Big Room Planning in einem grossen Raum, um möglichst alle Ansprechpartner in der Nähe zu haben.
  • In ein Big Room Planning mit bereits committetem Scope gehen, um beispielsweise zu ermitteln wie der Scope machbar ist, respektive was die Abhängigkeiten sind. Was passiert, wenn erkannt wird, dass der Scope unrealistisch ist?
  • Dem Team weitere zu erledigende Aufgaben zuweisen, nachdem die Teams ihre Planung im Big Room Planning gemacht haben. Durch dieses Handeln wird das Big Room Planning überflüssig. Eine Ausnahme könnten beispielsweise Bugs oder andere Tätigkeiten sein, für die die Teams eine entsprechende Kapazität eingeplant haben.
  • Die Teamzusammensetzung wird nach dem Big Room Planing verändert, was grosse Auswirkungen auf die Planung hat. Ist bereits vorher bekannt, dass sich die Teamzusammensetzung ändern wird, sollte dies beim Planen bereits mit berücksichtigt werden.
  • Das Big Room Planning wird nur von Managern oder Teamleitern gemacht, die nicht in der Lage sind bei den einzelnen Aufgaben abzuschätzen wie «gross» diese sind oder wie hoch der Aufwand sein wird.
  • Ähnlich schlecht ist es, wenn am Big Room Planning nur einzelne Teamvertreter da sind, die nicht für das ganze Team sprechen können (beispielsweise weil sie nur einige wenige Teilgebiete kennen, die das Team eigentlich abdeckt).
  • Das Big Room Planning schafft eine Transparenz, die Entscheidungen erfordern. Es fehlen Entscheider vor Ort mit dem Mut und der Kompetenz Entscheidungen zu treffen, die aufgrund der (neuen und ungewohnten) Transparenz ans Tageslicht kommen. Beispiele können sein, dass die Teamkonstellation geändert werden muss oder die Priorisierung ist nicht sinnvoll.
  • In manchen Fällen macht ein Big Room Planning keinen Sinn

In einigen Fällen macht ein Big Room Planning keinen Sinn:

  • Die Teams sind zufällig in derselben Abteilung, demselben Projekt, arbeiten aber an verschiedenen Dingen. Die Teams sollten hauptsächlich an dem gleichen Produkt oder der gleichen Solution arbeiten.
  • Die Teams können komplett unabhängig von einander ihre Lösung weiterentwickeln. Es bestehen also keine Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Teams.

Zusammenfassung

Das Big Room Planning ist ein wichtiges Instrument, um das Alignment von mehreren Teams, die am gleichen Produkt oder der gleichen Lösung arbeiten sicherzustellen. Es ist auch das Instrument der Wahl, wenn es darum geht mit meistens agilen Teams eine Planung über einen überschaubaren Zeithorizont zu erhalten, der Abhängigkeiten und Risiken beinhaltet.

Wenn Stolpersteinen aus dem Weg gegangen und das Big Room Planning richtig vorbereitet wird, ist das Ergebnis wesentlich wertvoller als der investierte Aufwand.

[1]: Scrum Guides

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