CIO gefangen in Mediokristan


David Berger, RE/BA Consultant

Michael Bischof, ein unabhängiger Berater, las am 34. Swiss ICT Symposium am 5. November 2014 in Luzern aus seinem Buch „IT Manager, gefangen in Mediokristan“. Darin versucht Bischof aufzuklären, wieso die Corporate IT in der Schweiz holpert und was die Rollen „Business Analyst“, „Business Engineer“ und „Requirements Engineer“ über den Zustand der Corporate IT aussagen. Ich habe sein Buch beschafft und gelesen und möchte es nun klassisch rezensieren. Eine Vorschau des Buches liefert das Branchenportal „Inside Paradeplatz“, die Vollversion findet man bei Amazon.

Was ist eigentlich Mediokristan?

Mediokristan und Extremistan sind Gegensätze, wie Organisationen funktionieren. Bischof entlehnt diese Definition von Nassim Nicholas Taleb, ein Philosoph und ehemaliger Finanzmathematiker, der mit dem Werk „Der Schwarze Schwan“ diese Gegensätze aufbaute. In der Sprache Bischofs bedeutet Mediokristan für eine Corporate IT:

In Mediokristan ticken die Uhren langsam, die Hierarchien und Rahmenbedingungen sind klar gegeben und Risiko- und Managementkonzepte […]. In Mediokristan sind alle Menschen so ungefähr gleich gross […], wiegen so ungefähr gleich viel […] und können ungefähr gleich schnell laufen […]. Das typischste Mitglied ist mittelmässig.

Eine ähnlich plastische Definition für Extremistan, dem Gegensatz von Mediokristan, liefert Bischof nicht. Er definiert Extremistan als natürliche „Extremsituation“, wo einige wenige Menschen oder Firmen „ganze Märkte weltweit bewegen“ können. Apples respektive Steve Jobs‘ iTunes stammte aus Extremistan und vermochte in kurzer Frist die Musikindustrie zu beerdigen, so als Beispiel Bischof.

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Und wieso sind CIO nun gefangen?

Bischof beantwortet diese Frage sogleich. Anbieter von innovativen IT-Lösungen entspringen aus Extremistan. Diese Lösungen werden allerdings in Mediokristan integriert – in die „Corporate IT“ grosser Unternehmen, die naturgemäss langsam ticken, hierarchisch und durchverwaltet sind. Damit riskiert die durchverwaltete Corporate IT, alle Erhebungen aus dem innovativen Extremistan zu nivellieren. Diese fragliche Koexistenz, so Bischof, ist vor allem durch klassische IT-Management-Lehren legitimiert, die Standardisierung und vor allem Industrialisierung predigen. Folglich verursacht jede neue Technologie für eine mittelmässige Corporate IT (Mediokristan) Kosten und Risiken – und lässt die CIO verzweifeln.

Feindbild IT-Industrialisierung?

Bischof ernüchtert, dass die sogenannte IT-Industrialisierung die Mittelmässigkeit der Corporate IT begünstige. Die starre Zerteilung der Rollen einer Corporate IT in Business Engineer, Requirements Engineer, Software Architect, Application Engineer, Software Engineer, Test Engineer, Quality Engineer und so weiter erzwingt Spezialistentum, das sich selber einengt und eben deswegen zur Mittelmässigkeit neigt. Wer profitiert, so Bischof, sind vor allem Personalverleiher, die billige CV mit den richtigen Stichworten am richtigen Ort zu platzieren vermögen. Für Bischof ist die IT-Industrialisierung „die dümmste Management-Erfindung aller Zeiten“.

Bischof attestiert, dass mit jeder weiteren „Business Engineering“, „Business Analyse“ und/oder „Requirements Engineering“ Abteilung die Corporate IT quasi amtlich „besiegelt“, nichts vom Business zu verstehen. Und damit trennen sich Business und IT immer mehr – als dies beispielsweise noch vor zehn Jahren der Fall war. Innovative Lösungen (im Bischofs Sprache aus Extremistan) entstehen nur, wenn IT-Fachkräfte etwas vom Business verstehen und selber eine Lösung kreieren – statt auf Business Engineers, Business Analysten und/oder Requirements Engineers zu warten.

Ich bin überein mit Bischof, dass diese Spezialisierung lausige Ergebnisse produzieren kann. Die Agile Transformation wendet aber diese Tendenz. In reinen agilen Teams werden keine Spezialisten nachgefragt, sondern Generalisten. Die Teams sind nicht mehr in Silos gegliedert, sondern übergreifend und nach „Produkt“ und/oder „Feature“. Diese Entwicklung beginnt allmählich zu fruchten. Gewiss ist die Agile Transformation noch nicht überall durchgedrungen, aber wir z.B. von SwissQ versuchen unseren Anteil beizusteuern, erfolgreiche und agile IT-Projekte zu verwirklichen. Und gewiss werden ausgewählte Tätigkeiten weiterhin von ebenso ausgewählten Spezialisten erledigt werden müssen – aber diese Spezialisten werden in einem agilen Team integriert und wirken dann nicht ausschliesslich in ihrer Spezialistenrolle, sondern auch jenseits ihres klassischen Aufgabengebietes. Spontan denke ich an die klassischen Datenbank-Administratoren oder an die eingebetteten Testern, wo ein Spezialistenwissen nachgefragt wird.

Jedenfalls hat Bischof diese Tendenz, dass Corporate IT Organisationen immer agiler werden, übersehen oder absichtlich ignoriert. Agile Konzepte erneuern die Corporate IT – in der Sprache Bischofs wird die Corporate IT dadurch weniger mittelmässiger und weniger verschult, verakademisiert, sondern will (endlich) nachhaltige Werte für das Business generieren.

Haben CIO einen falschen Hintergrund?

Desweiteren analysiert Bischof die CIO-Profile. Er mutmasst, dass ein typischer CIO noch nie an der Businessfront gearbeitet hatte. Stattdessen ist der klassische CIO über 50, meistens Jurist oder Physiker, so Bischof. Denn Bischof vergleicht die IT-Branche mit anderen Disziplinen. Ein Entwicklungsleiter eines Kraftwerkbauers ist gemäss Bischof immer ein Ingenieur. Für Bischof ist das ein Problem.

Ich dagegen beurteile das gelassener. Das mir mündlich zugetragene Beispiel von Lufthansa, wo die Regel gilt, keine Fachexperten zu befördern, belegt, dass Fachexperten nicht unbedingt die besseren Manager sein müssen. Lufthansa ist derzeit die wohl erfolgreichste Airline – wohl nicht ausschliesslich deswegen, aber dies ist sicherlich mitunter eine Ursache. Ich kann also damit leben, wenn mein CIO noch nie programmiert oder ein System betrieben hat. Ich selber bevorzuge einen CIO, der mich befähigt, mir ermöglicht, IT Services möglichst effizient und effektiv zu produzieren – statt einer, der immer reinredet und alles besser zu wissen meint. Hier also irrt Bischof möglicherweise, weil er verkennt, dass Führung keine tiefen Fachkenntnisse voraussetzt.

Und wie löst man das?

Bischof malt nicht bloss schwarz. Er skizziert gegen Ende ein Bild einer zukünftigen IT, welche von Mediokristan und Extremistan gleichermassen profitieren kann. Konkret: Bischof empfiehlt, innerhalb der Corporate IT (Mediokristan!) sogenannte „IT-Power-Inseln“ zu etablieren (Extremistan!). Auf dem „Festland“ (dort wo kein Extremistan herrscht) hingegen soll die Corporate IT von möglichst „hoher Standardisierung unter Verzicht von Sonderwünschen“ reguliert sein.

Dieser Ansatz geistert schon seit einigen Jahren herum. Er wird immer wieder popularisiert und frisch verschlagwortet. Ich kenne dabei „lean startup“, „it of two speeds“ oder „bimodal it“, wobei das letzte Schlagwort sich wohl durchsetzen wird. Ich selber bin skeptisch gesinnt. Denn eine bimodale Corporate IT bedingt einen Kulturwandel, den man nicht bloss auf eine IT beschränken kann – auch wenn Gartner prophezeit, dass bis Ende 2017 75% aller Corporate IT Organisationen „irgendwie“ bimodal sein werden. Auch Bischof schweigt darüber, wie man solche „IT-Power-Inseln“ konkretisieren kann.

Für ihn beginnt alles mit dem richtigen CIO-Profil. Für mich beim CEO. Denn das Business treibt die IT – die Ziele eines CEO und eines CIO müssen dieselben sein, derweil der CIO bloss sorgt, dass sein Team effizient und effektiv das Business unterstützen, verbessern kann.

Was bleibt?

Bischof formuliert lesbar und angenehm. Das Buch liest sich schnell und kann an einem ruhigen Nachmittag problemlos verarbeitet werden. Die Kernaussagen begründen zwar keine neue Raketenwissenschaft – sie sind jedoch sehr komprimiert und verdichten sich in der Erkenntnis, dass das Business eine Sowohl-als-auch-IT erfordere. Ich empfehle das Buch, wer gerne über aktuelle IT-Management Trends sich unterhalten möchte. Hier gelingt Bischofs Stück.

Wir von der SwissQ schaffen Mehrwerte. Wir bilden menschliche Netzwerke innovativer Organisations- und Managementtechniken wie beispielsweise am Agile Leadership Day. Oder wir offerieren eingebettete Coachs, Tester und Requirements Engineers und/oder Business Analysten in agilen Teams, die interdisziplinär und innovativ nachhaltige Werte kreieren. Wir fühlen uns keineswegs in Mediokristan gefangen, sondern sind leidenschaftlich – und dabei wertschöpfend!

Und was meint ihr? Muss sich die klassische Corporate IT wirklich in einen mediokren und extremen Teil teilen?

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